Komplexnější shromažďování a vyhodnocování poznatků o práci ZUŠ spadá již do roku 1999, kdy ředitel školy zpracoval analýzu SWOT jako součást materiálu „Projekt rozvoje ZUŠ…“. Vycházel z výsledků dotazníku rodičům a z následujících zdrojů informací:
- výsledků ankety v pedagogickém sboru,
- hospitační činnosti, závěrů inspekce
- z výsledků prováděné analýzy reakcí veřejnosti (osobní jednání, tisk atp.).
S ohledem na učiněná zjištění byl v projektu rozvoje například kladen důraz na „zvyšování kvalifikace pedagogických pracovníků školy i na potřebu zdokonalovat systém řízení školy a pobočky...“. Až do začátku aktivit souvisejících s prováděním povinného vlastního hodnocení školy nebyly v ZUŠ realizovány autoevaluační činnosti jako takové, nicméně probíhala pravidelná každoroční kontrola dosažení cílů vymezených v ročním plánu práce školy. Od jejích výsledků se pak vždy odvíjela podoba plánu na další školní rok.
Ve školním roce 2005/2006 byla zahájena příprava na realizaci prvního vlastního hodnocení školy. Příslušnou vyhláškou taxativně vymezené oblasti a) až f) předurčovaly „širší“ pojetí jeho cíle. Získané poznatky měly sloužit jako východisko při snaze „zefektivnit proces výuky, dále k cílenější komunikaci školy s veřejností, k řízení školy a k podpoře příznivého klimatu školy“. Na pedagogické radě konané v srpnu 2006 byla schválena „Struktura hlavních oblastí hodnocení školy“ (Příloha č. 1) a v souladu s dikcí § 9 této vyhlášky i rámcový harmonogram realizace. Z něj vyplynulo, že hospitační činnost bude vykonávána v průběhu celého školního roku podle každoročně sestavovaného plánu hospitační a kontrolní činnosti, do konce června 2007 budou rozdány a zpětně sesbírány dotazníky pro učitele, rodiče a žáky, v září 2007 bude realizováno sebehodnocení práce pedagogů a jejich hodnocení ředitelem školy, průběžně pak budou prováděny rozhovory s učiteli, rodiči, žáky.
Ředitel školy ustanovil užší tým koordinátorů vlastního hodnocení ve složení: ředitel školy, zástupkyně ředitele školy a všichni členové umělecké rady školy. Také bylo předem určeno, že důležitým základem pro definitivní verzi hodnotící zprávy bude její tzv. pracovní verze, která bude vycházet z výsledků analýzy SWOT zastřešující všechny empirické poznatky získané dílčím způsobem. Pracovní verze bude nejprve diskutována s pedagogickým sborem a až poté vznikne definitivní verze hodnotící zprávy. Tato se stane podkladem pro stanovení další strategie školy a východiskem pro aktivity, které budou tuto strategii naplňovat. Bude rovněž materiálem otevřeným pro partnery školy – žáky, jejich rodiče, zřizovatele a širokou veřejnost.
Projektované evaluační aktivity pak následně proběhly ve shodě se stanoveným harmonogramem. Východiskem pro získání informací byla řada zdrojů, specificky jen pro tento účel pak vznikly dotazníky pro rodiče, žáky, učitele ZUŠ. Připravoval je ředitel ve spolupráci s dalšími členy koordinačního týmu. Byly koncipovány tak, aby obsahovaly položky směřující do všech vymezených oblastí a podoblastí (Příloha č. 1). Distribucí dotazníků pro rodiče a žáky byli z praktických důvodů pověřeni příslušní vyučující žáků, statistické zpracování provedl ředitel školy. Pro každou z položek dotazníku připravil konkrétní výsledky (v podobě relativní četnosti a případně i souhrnu volných odpovědí). Stejně tak ředitel školy shromáždil a týmu koordinátorů vlastního hodnocení předložil i další informace dokreslující stávající situaci školy.
Pro hodnocené oblasti a podoblasti práce školy nebyla v tomto prvním „autoevaluačním kole“ předem formulována kritéria (ani indikátory) kvality. Vyhodnocení a interpretace dotazníkového šetření byly provedeny následujícím způsobem. Každý člen týmu koordinátorů vlastního hodnocení samostatně přiděloval jednotlivým položkám dotazníku počty bodů podle následujícího klíče:
Naplnění podmínek:
|
4 body |
|
3 body |
|
2 body |
|
1 bod |
Na pracovním setkání pak členové týmu své individuální bodové ohodnocení položek s přihlédnutím k dalším dostupným informacím (získaných nad rámec výsledků dotazníkového šetření) diskutovali a doladili do podoby konečného hodnocení. V hodnotící zprávě z podzimu roku 2007 nazvané jako „Autoevaluace školy“ se však dílčí vyhodnocení jednotlivých položek nezveřejňovalo. S využitím výše popsaného klíče byly zaznamenány a komentovány jen body přidělené hlavním oblastem práce školy (Příloha č. 1). Pro zajímavost lze dodat, že inspekce (ČŠI), která ve škole proběhla v následujícím období (24.–27. listopadu 2008), se na vlastní hodnocení školy nezaměřila
Využití získaných poznatků pro další rozvoj školy
Práce s poznatky z evaluačních aktivit je v následujícím textu doložena příkladem. Od roku 1999 se vedení školy zaměřuje na sledování kvality řízení školy. Ve struktuře oblastí vlastního hodnocení školy je tato problematika promítnuta do dvou oblastí: struktura řízení a poradní orgány. Položky vztahující se k oběma oblastem byly zakomponovány do dotazníků pro rodiče i učitele ZUŠ (Příloha č. 2). Členové koordinačního týmu na základě odpovědí respondentů vyhodnotili plnění podmínek v obou oblastech jako velmi dobré (každé přiřadili nejvyšší možný počet 4 bodů). Toto zjištění sice bylo zdánlivě pozitivní, ale vedení školy v něm přesto cítilo rezervy. Proto byl pro následující časové období (počínaje školním rokem 2007/2008) naformulován jeden z hlavních (a dlouhodobých) cílů ve znění: „...zdokonalení systému řízení školy“ a v ročních plánech nabyl podoby dílčího realizačního cíle „další zvyšování aktivity a efektivity poradních orgánů ředitele a zástupce ředitele školy – umělecká rada“. Konkrétními opatřeními k naplnění dílčího cíle se v následném období staly změny na pozici zástupce ředitele (první výměna proběhla v létě 2009, druhá za rok v létě 2010) a vyvíjení permanentního „tlaku“ na členy umělecké rady školy tak, aby byli iniciativnější v ochotě zapojit se do řízení a rozvoje práce školy. V lednu 2010 komentoval ředitel situaci ohledně participace členů umělecké rady na řízení školy slovy: „Formální pravomoci jsou v podstatě stále stejné od mého nástupu do funkce ředitele před 15 lety. Jen se snažím členy umělecké rady stále více vtáhnout do dění a vyburcovat je k větší aktivitě... Je to otázka mé důslednosti, kontroly, motivace… Je až neuvěřitelné, jak je zakořeněn způsob vedení ve školství – ředitel vše nalajnuje a my jdeme jak ovce. Udělat svoje a nazdar. Ale už jsme ušli velký kus cesty a je to mnohem a mnohem lepší. Ale trvá to.“
Na základě první zkušenosti s realizací vlastního hodnocení školy však byly koordinačním týmem promýšleny i možnosti, jak vylepšit průběh následného hodnotícího cyklu. Jednalo se především:
- o rozvíjení možnosti, jak dále rozšiřovat zdroje potřebných informací dokumentujících práci školy,
- o snahu více zaangažovat nejen členy umělecké rady, ale i další učitele i do přípravy i realizace celého procesu vlastního hodnocení školy,
- o volbu vhodných nástrojů umožňujících srovnávat výsledky vlastního hodnocení školy v čase,
- o posílení příležitostí, při nichž by na základě poznatků z vlastního hodnocení mohlo docházet k širší diskusi všech aktérů života školy o dalším rozvoji školy.